资讯中心营销中心X霍舒豪（一分为二的辩证思维）
Q：在日益激烈的市场竞争中，你是如何与同行和客户建立、维护关系的？
A：刚开始也有聊到，支撑我走到现在的一句话就是：少说话、多做事，对客户也好，对同行也罢，现在合作时间比较久的，都是我觉得你这个人靠谱，这是最直观的一个反馈，那么在这种情况下，不管你入职的是哪一家公司，你在这家公司处于一个什么样的角色，普通业务员还是销售经理都不重要，我只认你这个人。所以我想表达的一个点是：把事做到前面，让客户觉得，只要我选择你，你背后的产品一定是没有问题的。
Q：之前也有客户问我你们的优势是什么，因为价格上确实没有优势，在服务方面也没有线下体验过，可能都大差不差的，所以我告诉客户的是，我们的优势是——我在，只要有我在，不管你有什么问题，哪怕这个问题我没有涉及到，但是你提出来了，我都会去协调、咨询，直至解决，我会一直对你负责。
A：对，就像我现在做销售部门的负责人，你做运营方面自媒体的负责人，不管是什么样的身份角色，因为我们面对的都是客户，都是愿意交钱给我们、相信我们的上帝，那负责任、把事情办好就是更低的标准了。在市场大环境的影响下，将事情办好本身就是基础，结果现在变成优势了。所以我们跟客户、跟同行合作，让人觉得你靠谱、办事是可靠的，那这个关系自然而然就是稳定的合作关系；日常的嘘寒问暖、礼尚往来等，这些是配合性的行为动作，不是维护关系的主要手段。
Q：近几年涌现出很多财务同行，对从业者也有了很严格的要求，你对行业中的技能需求有什么看法？未来可能需要哪些新的技能或专业知识？
A：我想说的一个词是，在这个行业中，不管什么岗位都会要求大家全面，拿我自己举例，原来我刚入行从事这个职业的时候，我可能只了解知识产权这部分的内容就行，你问商标、专利、版权，或者问高新技术企业认定、双软认定等，这些业务我能跟你聊一上午或者一下午，不需要再去了解别的知识，因为当时是各司其职的，代账需求就对接会计部，办理许可证就去找许可负责人，往往那个时候对自己的要求就是熟悉一个版块就可以了。但是刚才也有提过，时代在变化，原来我做业务是15、16年，到现在2023年了，客户想要的东西比较多，那我就要及时的去帮助客户解决他的问题，这代表着我脑子中的专业知识是要全面的。避免会出现的一个情况，客户问到非你专业中的问题时，你说不确定、不知道，结果就是客户对你的专业性可能是持疑的。所以我的建议是，无论做会计、销售，还是职能类岗位的同事，在公司产品以及所处的行业中，要有全面的了解。
第二，能力方面来讲，我希望大家都拥有与人沟通的能力，回到刚开始聊到的，尽量在少说话的过程中，让别人觉得你是可信的，交你这个朋友是值的，并且能在你身上获得生活经验，或者你讲的专业知识对我来说是受用的，一定是有某一些点，能让人觉得与你在一起会变得更好。
Q：营销中心成立已有一年，团队搭建有了一定的雏形，在这期间，你是如何进行管理的？前期有进行什么特别安排吗？
A：正常来说，任何一个公司营销中心都应该是一个创造价值的部门，只是我们公司特别一点，走的全员营销的路线。但是真正去做销售工作的，得是营销中心来做，这是它的本职工作，所以在整个搭建的过程当中，我一直在不停的筛人，希望可以留下愿意做销售的，能做销售的，并且在包含这两点中又能做好销售的，那一直在招人、培训，让大家尽可能的去成长，这样的流程下来，有了现在这个初具模型的团队。
要说对现在的团队满意吗，一分为二的来看。很满意的点在于大家是各司其职的、是明确自己目标的；不满意的点在于，我们只是一个编制，我希望去复制第二个、第三个这样的团队产生，会给在职的销售员工营造氛围、增加动力。那么在这个团队日益壮大的发展中，能给公司创造价值的人变多，那公司一定会越来越好；能给客户去创造价值的人变多，那客户一定会越来越好。所以辩证的来看，我希望营销中心接下来的搭建过程中，可以朝着给公司、给客户创造价值的方向来发展。
Q：九月的月初大会上，将渠道部正式划到营销中心，面对近期组织架构及人事不断变化，你是如何对待的，以及后期管理将怎么做？
A：其实公司跟我聊这个事情时，我内心深处是犹豫的，犹豫的点在于这个组织架构改变了之后，我能不能带给现有的销售团队，现有的渠道部门更好的东西，在经过思考后，我觉得能、我觉得可以。
我也站到过两个渠道部的角度去考虑问题：我愿不愿意上面突然多个领导，之前也没有接触不熟悉，也不知道你的管理方式是怎样的，我是不是要改变一些工作习惯等等。在考虑的过程当中，我也把自己说服了，多了一个人，不一定是多了一个人来束缚我，有可能是多了一个人来帮助我。通过这样的思考之后，也有跟渠道部的两个负责人沟通过，我带给两位的必然不是掣肘，更多的是帮助、是资源，更多的是政策、是福利。像何主管这边，税务筹划的业务是受园区政策影响的，从长远来看，它不是常态化的业务，所以对何主管的想法和规划是，找到另外的替代品业务，给她带来更多的发展方向。何主管经过思考后，我们也达成一致，接下来她的重心会放到其他的产品上，在公司中进一步体现她的价值。
Q：从业绩数据上看，最近两个月，员工的整体出单率不是很高，作为管理者，你是怎么提供帮助的？
A：关于这个问题，我们营销中心内部也一直是在反思，同样还是一分为二的去看。出现这样的情况，一定是有原因在的，首先是分析原因在哪。客观情况下，市场环境不好、同行竞争力大、销售工具不给力等；那已经找到根源了，就要进一步看，哪些能解决，哪些解决不了，在不能解决的情况下我们要去适应，不能将它作为下个月、下下个月失败的原因。
其次是主观原因，这个一定是我们可以改变的。专业能力不够强，客户问我的问题，在电话里不能及时解决，我说的话客户不信；在与客户打交道时，我的沟通能力不好，销售能力也有一点问题；到月底了，希望有一些客户帮助我冲业绩，拿奖励也好、冲销冠也罢，这个时候发现没有客户可以帮我，那就要反思自己，这一个月都干啥了，日常工作是不是偷懒了。
那这个原因找到了之后，是什么、为什么、怎么做，那就要在怎么做上去改变，认真打电话、多加微信、努力学习专业知识、多跟客户去沟通，这些都做到了之后，主观上的问题也就不再是问题了。出单率不高，也是能理解的，只要你尽全力去做了，当月的结果不一定是最终的结果，有可能在下一个月、下下一个月会有结果，所以我一直跟销售部小伙伴们讲的一句话是：千万不要尽力而为，一定要全力以赴。
Q：刚才也提到了业绩方面，还有一点想问的是，在业绩不是很理想的情况下，面对上司的质问，你是如何沟通解决的？
A：你这个问题有些刁钻啊，我们给团队讲业绩不好、出单率不高的现状时，更多的是去分析原因、去找方法、去做改变，但是给老板汇报时，我从来不找原因，说直白一点，公司付钱请你来，是让你创造更多价值的，从业绩和出单率不高的结果来看，那你的工作就是没有做好，可能老板会听你的解释，但这些原因不能作为借口去体谅你，他更多的是希望听到你接下来怎么办，要看到一些及时性的改变，哪怕是申请奖励也好，总之一定是要有所行动的。{敢面对，不找原因}
用了新计划，有了新改变，那接下来的这一个月结果谁也不知道，只能等月底才见分晓，实践出真知。有可能下个月结果好了，那我们的方法没问题；也有可能情况没有好转，没关系，我们还有另外的方法。我们就是在不停的试错，但这个试错的周期是期望尽量缩短的，整体来说，就是通过各种各样的方法，尽快的打造一支有战斗力的团队。{有计划、有方法、及时作出改变}
Q：今天的采访到这里，那最后向大家推荐一本近期正在看的书吧，我们也跟着学习一下。
A：最近看的是领导力、商业的底层逻辑这类书，就不给大家推荐了，想分享的是一个现状——中国男篮。在世界杯比赛中，中国男篮的表现欠缺，也遭到很多网友吐槽，我平常也是爱好运动，喜欢打篮球，关注了很久，从这里面想表达的一点是，中国男篮跟美洲球队、欧洲球队的区别，不是身体素质上的，而是态度与训练结果上的区别。网友们在批评时，说的最多是“软”，所有人都很软，没有气势，没有对抗，那在基础训练、球性训练中是不够的。
一样的，作为公司、作为个人来讲，日常的懈怠、不严格就会导致结果的不理想，说这些，不仅是希望中国男篮越来越好，也希望我们工作习惯的形成、基础数据的完成都能做到位，那结果一定一定不会差，只是早晚的问题。
每个人的角度不同，大家也可以去关注一下，除了能看到中国男篮的发展情况，也可以看到自己身上存在的一些东西。
惟其艰难，方显勇毅；惟其磨砺，始得玉成。
